Индивидуальный план развития: процесс разработки. Часть 2.

Индивидуальный план развития: процесс разработки. Часть 2.

В первой части мы говорили о том, что же такое индивидуальный план развития. Сегодня продолжаем тему, обсудим процесс разработки ИПР, кто разрабатывает ИПР, как это сделать наиболее эффективно.

Процесс разработки индивидуального плана развития состоит из 4 этапов:

  1. Вначале нужно выявить потребности в развитии, ответить на вопрос: «что развивать»?. Какие знания, умения, навыки, компетенции будут в фокусе развития.
  2. Затем определяем способы и методы развития, отвечаем на вопрос: «как развивать»?
  3. После этого нам нужно разложить во  времени какие навыки будем развивать в первую очередь, вторую и т.д.
  4. И в конце приступить непосредственно к самой реализации ИПР.
  5. После выполнения ИПР важно подвести итоги и оценить достигнутые результаты.

Довольно часто встает вопрос: «А кто должен разрабатывать индивидуальный план развития»?
Некоторые крупные компании заказывают разработку ИПР у внешних консультантов или держат специально обученных сотрудников в штате компании.
+ не нужно обучать сотрудника разрабатывать ИПР;
– консультанты не знают всех особенностей работы сотрудника;
– сотрудник не заключает сам с собой контракт.

В других компаниях, индивидуальный план развития сотрудникам составляют их Руководители.
+ не нужно обучать сотрудника разрабатывать ИПР;
+ руководитель больше вовлечен в процесс развития сотрудника. Может подобрать более эффективные варианты развития;

– не заинтересованность руководителя;
– нехватка времени у руководителя;
– руководитель не до конца может знать всех особенностей сотрудника;
– сотрудник не заключает сам с собой контракт.

В подавляющем большинстве компаний индивидуальный план развития разрабатывают сотрудники самостоятельно, при необходимости обращаясь за консультацией к Руководителю, HR или внешнему консультанту.
+ сотрудник лучше всех знает свои особенности развития и свои истинные потребности и мотивы;
+ сотрудник сам с собой заключает контракт на развитие;
+ сотрудник максимально вовлечен в процесс собственного развития;

– нужно обучить сотрудника разработке ИПР;
– требуется время сотрудника на разработку ИПР.

Как показывают исследования, последний вариант является наиболее эффективным.

Далее разберем подробнее каждый этап разработки ИПР и начнем с методов определения зон развития.

Методов выявления потребностей в развитии достаточно немного и практически всем из вас они знакомы. Поэтому кратко их опишем:

Самоанализ. Когда мы сами проводим ревизию себя. Важно, проводить самоанализ имея при себе ручку и бумагу. Запись позволяет наглядно представить и разложить сильные стороны и зоны развития.

Обратная связь от других – когда мы смотрим на себя глазами других людей. Чем большее количество людей из разных сфер нашей жизни мы опросим, тем достовернее получим информацию о самих себе. Важно опрашивать тех с кем чаще всего происходит контакт, т.к. именно эти люди получают возможность нас изучить лучше всех. Желательно опрашивать не только тех с кем хорошие отношения, но и тех с кем в отношениях есть напряженность. Таким образом, можно получить максимально полную информация по себе.

Результаты предыдущих оценок. Идеально использовать результаты предыдущих оценок. Если ранее проходили ассессмент центры, центры развития, индивидуальные оценки, обзоры талантов, обратная связь 360, то используйте эти результаты для разработки ИПР и отслеживайте как изменились ваши навыки со временем.

Результаты личностных опросников также могут дать много полезной и интересной информации для развития. Такие опросники контрастно показывают выраженность личностных черт. Например, можно использовать следующие опросники: DISC, Майер-Бригс (MBTI), OPQ24, Dimensions, Gallup Strengths Finder.

Желательно, для сбора информации использовать сразу несколько методов, т.к. методы взаимодополняют друг друга.

После того как собрали информацию по себе ее важно проанализировать. Для этого раскладываем информацию на два блока:

  • Сильные стороны – то что получается хорошо, что отличает от других людей, что даётся легко с минимальными усилиями, то что доставляет приятные эмоции.
  • Слабые стороны – то что даётся тяжело, что не всегда получается сделать/реализовать, что обычно избегаем делать, потому что доставляет неприятные эмоции или дискомфорт.

Таким образом, получается полный анализ своих сильных и слабых сторон. Следующим шагом стоит определить, а какие именно стороны стоит развивать: сильные или слабые?

И тут есть несколько возможных подходов.

Первоначально многие компании и психологи акцентировали внимание на развитии слабых сторон и их логика довольно понятна. Чтобы быть успешным в должности нужно максимально ей соответствовать. Такой подход улучшал развиваемый навык примерно в 2 раза, но и имел пару существенных ограничений.

Во-первых, данный подход не предполагает использования своих сильных сторон, по сути они остаются на том уровне на котором есть и все.

Во-вторых, данный подход ставил в приоритет соответствие человека должности, а не самого человека как личность. Отношение к сотруднику выстраивается как к предмету, а не субъекту.

Дальнейшие исследования показали, что акцентируя внимание на развитии сильных сторон сотрудника его навык улучшается примерно в 9 раз (!), чем при развитии слабых сторон.

Таким образом, развитие сильных сторон намного эффективней, чем развитие слабых и кажется более логичным ведь в нем используются сильные стороны, а не закапываются таланты сотрудника в землю. Данный подход имеет один большой изъян: практически не учитывает потребности должности и организации, т.к. в приоритете личность сотрудника, а не потребность должности/компании. Таким образом, компания может потратить много времени и денег на развитие сотрудника, которое не принесет компании пользы.

В связи с чем появился третий подход который акцентирует внимание на развитии нужного. Здесь в приоритете одновременно и личность сотрудника, и потребность должности/компании. В зависимости от целей и особенностей работы для развития выбираются те стороны, которые наиболее необходимы для данной должности или задачи. Здесь могут быть как сильные, так и слабые стороны. При выборе для развития слабых сторон в этом подходе ориентируются на то, какие слабые стороны оказывают негативное влияние на сильные стороны, т.е. уменьшают эффективность сильных сторон.

Например: Вася хорошо и быстро считает в уме (сильное). Это даёт ему преимущество при общении с клиентами т.к. он быстро может рассчитать размер выгодной скидки для компании и клиентам. Он быстрее всех в отделе пробегает полумарафон (сильное) и легко располагает людей к себе (сильное). При оформлении документов и счетов для оплаты клиентам Вася часто допускает много ошибок особенно когда нужно учесть и рассчитать скидку (слабое). Из-за чего от клиентов поступает много жалоб на неверно оформленные документы.

Таким образом, мы видим что Васе нужно развивать такую слабую сторону как внимательность при оформлении документов. Невнимательность оказывает негативное влияние на такую сильную сторону как устный счет и умение расположить к себе. Сильная сторона «бег» не требует развития, т.к. она не связана с работой  и не оказывает влияния на работу.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.